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Krisen sind herausfordernde Zeiten, in denen sich das Unternehmen hinsichtlich der Führungsstile und in Bezug auf die Arbeitsstruktur neu definiert.
Um nicht an wirtschaftlicher Produktivität und personellem Engagement zu verlieren, werden die Handlungsbereiche der Führungskräfte während der Pandemie um krisentaugliche Fähigkeiten ergänzt. Diese decken vor allem innovative Arbeitsfelder und den emotional-sozialen Sektor ab.

Krisentypische Herausforderungen

Krisenbedingte Veränderungen kommen häufig über Nacht. Sie geben kaum Gelegenheit für eine durchdachte Reaktion, sondern erfordern sofortiges Umdenken und Entscheidungen nach Bauchgefühl. Die umfassende Veränderungslage beeinflusst auch die Führungsstile und die primären Aufgaben der Führungsperson.

Routinierte Handlungen laufen ins Leere und das übliche Vorgehen verliert an Bestand. Erfahrungswissen und Handlungskompetenz weichen einer unbestimmbaren Unsicherheit.

Dennoch muss es beruflich weitergehen – unter Anleitung einer souveränen Führungskraft. Die Anforderungen verlagern sich und liegen nun schwerpunktmäßig auf einem erfolgreichen Krisenmanagement.

Dieses betrifft unter anderem die betriebliche Kommunikation. Ohne das sprachliche Ventil kochen die internen Spannungen hoch, zwischenmenschliche Probleme können sich manifestieren.

Die Herausforderung der Führungsebene besteht in der Schaffung einer geschäftlichen Balance, die die persönlichen Belange der Belegschaft und die Unternehmensziele austariert.

Führungsstile – veränderte Anforderungen während der Pandemie

Einschneidende Erlebnisse stellen an die unternehmerische Führung zahlreiche Anforderungen.

Um die Krise erfolgreich zu bewältigen, müssen Führungskräfte Ziele formulieren und einen Weg entwickeln, wie der Betrieb diese Zielvorgabe unter Berücksichtigung der einzelnen Beteiligten effizient erreichen kann.

Damit der jeweilige Akteur seinen Beitrag motiviert erbringt, muss er einen Lern- und Handlungsspielraum zugewiesen bekommen und einen wertschätzenden Umgang erfahren. Die Mitarbeiter brauchen eine fachliche, organisatorische und persönliche Bindung zum Unternehmen, die krisenfest ist.
Führungskräfte haben also die Aufgabe, flexibel auf Außeneinflüsse zu reagieren, ohne dass es dadurch zu externen Unstimmigkeiten kommt. Schlägt der Balanceakt fehl, leidet neben dem persönlichen auch das gesamtwirtschaftliche Leistungsniveau.

Führungskräfte und ihre Bereitschaft zur Flexibilität

Nationale Krisen sind eine unsichere Zeit, in der altbewährte Strategien auf einmal nicht mehr funktionieren. Das Sicherheitsgefühl wird angegriffen und die täglichen Routinen brechen ein. Um dennoch souverän mit der Umstellung umzugehen, erfordert es ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit.

Die Flexibilität fängt bei der Analyse der Betriebsprozesse an. Welche Handlungsschritte haben sich in der Ausnahmesituation bewährt und an welcher Stelle braucht es eine Modifikation? Welche Arbeitsabläufe können Sie reduzieren und welche werden temporär priorisiert? Je offener Sie für variables Arbeiten sind, desto geschmeidiger kommen Sie durch die Krise und desto mehr können Sie aus ihr lernen.

Darüber hinaus verhilft Ihnen die Krisenerfahrung in Bezug auf einen ganzheitlichen Unternehmensplan. Halten Sie die Veränderungen fest und entwickeln Sie mithilfe Ihrer Erkenntnisse ein Notfallkonzept. So können Sie einer erneuten Krise selbstbewusst entgegensehen.

Offene Krisenkommunikation

Die Betroffenen sind aufgrund der Krise unsicher und verlangen nach Informationen. Indem Sie neue Kommunikationswege einschlagen, geben Sie diesem Bedürfnis nach. Versuchen Sie Kommunikationsabläufe zu etablieren, die auf der einen Seite zu einem offenen Austausch anregen und auf der anderen Seite faktisch informieren. Auf diese Weise schaffen Sie betriebliche Gewissheit und stärken das Zugehörigkeitsgefühl. Außerdem mindern Sie das Risiko, dass es zu einer Aufstauung an Emotionen oder der Verbreitung falscher Aussagen kommt. Gespräche tragen also ganz erheblich zu einem austarierten Betriebsklima bei.

Wichtig ist, dass Sie sowohl die Nöte der Belegschaft als auch die dazugehörigen Lösungswege kommunizieren. Der sowohl sorgenträchtige als auch handlungsorientierte Dialog holt die Mitarbeiter in ihrer individuellen Ausgangssituation ab, nimmt sie in ihren Bedenken ernst und er bietet ihnen Halt.

Versuchen Sie alle betrieblichen Ebenen in den Austausch miteinzubeziehen. Dadurch bekommen Sie einen Querschnitt der Betriebsprozesse mit all ihren situationsbezogenen Veränderungsmöglichkeiten und der potenziellen Risiken zu sehen. Das eröffnet Ihnen wertvolle präventive Handlungsoptionen.

Teil der Kommunikation ist eine offene Fehlerkultur, weil die Gesprächsbeteiligung nur so einen wirtschaftlichen Nutzen entfalten kann. Wenn Fehler aus Angst vor den Folgen verschwiegen werden, kann niemand aus ihnen lernen. Fehler gehören zum betrieblichen Wachstum und zu fundamentalen Veränderungen dazu, weshalb sie eine klassische Begleiterscheinung akuter Krisenverläufe sind.

Zu guter Letzt sollte die Gesprächsbereitschaft auf die individuelle Problemlage der einzelnen Mitarbeiter Rücksicht nehmen. In den veränderten Arbeitsbedingungen liegt auch immer ein gewisses Konfliktpotenzial, außerdem kann es zur Überforderung, strukturellen Schwierigkeiten oder sonstigen Belastungen kommen. Werden diese Entwicklungen negativ erlebt, wirken sie sich auf die Mitarbeiterzufriedenheit und deren psychische Verfassung aus. Deshalb sollte das Gesprächsangebot der Führungsebene im Bedarfsfall auch externe Hilfen inkludieren (psychologische Beratungsangebote etc.).

Durch Verantwortungszugestädnisse die Handlungsfähigkeit erhöhen

Das selbstbestimmte Arbeiten in der Krisenzeit ist für das Unternehmen von unbezahlbarem Wert. Es steht im Kontrast zum Ausgeliefertsein der äußeren Faktoren zum Beispiel während einer Wirtschaftskrise oder Pandemie. Außerdem teilt sich durch autonomes Agieren die unternehmerische Verantwortung auf unterschiedliche Mitarbeiter und Handlungsbereiche auf. In der Führungsebene können dadurch nützliche Freiräume entstehen.
Eigenverantwortliches Arbeiten braucht jedoch ein Fundament, das aus persönlicher Entwicklung und Fortbildungsangeboten besteht. Nur so dehnt sich der individuelle Aktionsradius kontinuierlich und zielorientiert aus.

Optimismus bewahren

Krisensituationen verlangen der Belegschaft sowohl privat als auch beruflich eine ganze Menge ab. Gerade weil es auf die existenziellen Fragen während dieser Zeit nur unzureichend Antwort gibt, pflanzt sich negatives Gedankengut ungehindert fort und zieht auch andere in ihren Bann. Eine verneinende Haltung und nihilistische Weltanschauung bremst berufliche Handlungsschritte aus und gefährdet den Unternehmenserfolg in einem wirtschaftlich spürbaren Grad.

Deshalb ist es wichtig auf Zweifler zuzugehen und mit ihnen ein Wahrnehmungsbild zu erschaffen, welches realistisch ist. Nehmen Sie die Befürchtungen Ihres Gesprächspartners ernst, zeigen Sie aber unbedingt auch positive (potenzielle und faktische) Ereignisverläufe auf. Wenn Sie selbst zuversichtlich sind, können auch die Mitarbeiter wieder vertrauen. Machen Sie aber keine leeren Versprechungen. Diese können zwar im ersten Moment motivieren, bei Nichterfüllen jedoch kontraproduktiv sein, und zwar nicht nur während der Krise, sondern auch darüber hinaus.

Zuversicht ausstrahlen und ein Perspektive kreieren

Die klassischen Führungsstile bestehen während der Krisensituation fort. Einzelne Unterpunkte können aber an Bedeutung oder an Umfang gewinnen. Die Sinnstiftung ist ein Führungsaspekt, bei dem es sich genauso verhält.

Sinn macht zufrieden und motiviert und ist damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die berufliche Sinnhaftigkeit entsteht unter anderem durch Perspektive und Zugehörigkeit. Dieses Wissen können Führungskräfte für sich nutzen und durch geeignete Maßnahmen stimulieren.

Wichtig ist ein gemeinsames Ziel, das den Alltagshandlungen einen übergeordneten Sinn verleiht. Eine kollektive Zukunftsvision ist in Berufsfragen ganz zentral, damit der einzelne Akteur verstehen kann, warum er etwas tut. Versuchen Sie sich in Ihrer Zielsetzung an den krisenbedingten Veränderungen zu orientieren. Erkennen Sie in den Umbrüchen das dahinterliegende Potenzial auf geschäftliche Verbesserung. Behalten Sie strukturelle Modifizierungen bei, sofern sie sich in der Ausnahmesituation bewähren und wachsen Sie als Team an ihrer erprobten Innovation.
Räumen Sie Ihren Mitarbeitern auch Raum für Vorschläge ein und sprechen Sie ihnen Entwicklungsmöglichkeiten zu. Sie sollten Gelegenheit erhalten, durch den Einsatz individueller Fähigkeiten von dem Ausnahmezustand zu profitieren.